SHRM深度报告：仅仅只有12%的HR在真正影响业绩？区别在于“HR成熟度”！

2026-01-21

原创 SHRM视野 昂收咨询 I AI组织进化论

 2026年1月6日 17:31
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正文字数 | 3133字

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在许多组织中，HR仍然被视为一项“必要但难以量化回报”的职能，尤其在面临经济不确定性加剧、人才竞争白热化、技术快速演进的当下：HR重要，但不总是被优先；HR参与战略讨论，却不一定被视为业绩的直接驱动因素。

SHRM近期发布的研究报告《卓越HR的商业价值》（The Business Case for HR Excellence）挑战了这一长期存在的认知惯性。通过系统性框架和大样本实证分析，首次从“HR成熟度”的角度，量化了HR能力与财务绩效、员工保留率、敬业度之间的关系。

问题不再是“HR重要吗”，而是：什么样的HR，才能真正为组织创造可衡量的商业价值？


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HR该从哪些方面“证明自己”

SHRM在《卓越HR的商业价值》报告中指出，当下HR面临三重结构性挑战：
  • HR必须清晰证明自身对业务成果的贡献，包括投资回报率（ROI）；
  • HR需要在持续紧张的人才市场中，提升吸引与保留关键人才的能力；
  • HR必须在技术快速引入的同时，确保其合规性、伦理性与有效性。
正是在这一背景下，SHRM提出了一个核心问题：什么样的HR形态，最有可能驱动组织的长期成功？
SHRM的研究首先重构了对HR职能的整体认知框架。研究定义了卓越HR框架（HR Excellence，“HR-X”），将HR职能系统性拆解为四个维度、16个实践领域、70多个细分能力模块。四个主要维度分别是：
  • 职能加速器 (Functional Accelerator): 关注HR战略与HR技术
  • 人才优化器 (Talent Optimizer): 关注绩效、学习发展、员工体验、人才管理等
  • 市场洞察者 (Market Discerner): 关注招聘与全面薪酬
  • 组织驱动者 (Organizational Driver): ESG、组织设计、董事会关系、未来工作方式


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通过HR-X框架，HR不再被理解为一组零散的模块（招聘、绩效、薪酬、培训），而是一个由四类能力共同构成的一个多维度、可被评估的“能力系统”：支撑运转的职能能力、真正撬动个体表现的人才能力、对外部市场的理解能力，以及与组织权力结构和长期方向深度耦合的驱动能力。
在此基础上，SHRM提出“HR成熟度 (HR Maturity)”这一概念，用统一的尺度评估HR是否从被动执行走向主动设计，是否从流程合规进化为业务共创。
基于HR-X框架，SHRM开发了95道评估题，并针对1,287名HR总监及以上级别HR管理者（代表不同组织），以及2,003名美国在职员工（非HR角色）进行调研，用于验证员工体验层面的影响。最终成熟度评分范围为1–6，划分为低、中、高三个层级。



大多数HR“还可以”，但远未卓越

研究结果本身并不令人乐观。HR整体平均成熟度为3.85/6，处于“中等成熟”区间，只有12%的组织中HR被认定为高成熟度，这说明大多数组织的HR运转基本良好，但尚未形成真正的战略杠杆。HR对业务的巨大潜在价值，在绝大多数组织中尚未被真正释放。
从四个维度看：成熟度最高的是组织驱动者（4.28），最低的是人才优化器（3.59）。这意味着：企业在合规、治理、伦理等方面相对成熟，但在“真正把人用好”这件事上，普遍存在短板。

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HR成熟度与业务结果的强关联

本报告最有力之处，在于用数据证明了：HR成熟度不是“软实力”，而是硬结果的前因变量。
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财务绩效：让高管无法忽视的结果
在财务表现层面，高HR成熟度的组织明显更容易实现甚至超额完成经营目标。随着HR成熟度的提升，组织达成财务目标的概率呈现近乎线性的上升趋势。这种关联在控制了行业、规模等变量后依然成立，意味着它并非“好公司自然HR也好”的简单结果，而更像是一种结构性能力的体现。
  • 在高HR成熟度组织中，51%的HR负责人表示公司“超额完成财务目标”；
  • 这一比例在中等HR成熟度组织为37%，在低HR成熟度组织仅为19%；
  • 进一步的回归分析显示，当HR成熟度从1提升到6，组织达成或超额完成财务目标的概率，从44%提升至90%。
此外，高HR成熟度组织过去两年实现营收增长的概率高达75%（对比于低成熟度仅41%）；同时，HR成熟度每提升1个单位，人均营收（Revenue per FTE）平均提升约6.2万美元。当这一差异被放大到几百人、上千人的组织规模时，其战略含义已远超HR部门自身的预算讨论范畴。这本质上是一个关于组织效率和资本回报率的问题。

人员保留：高HR成熟度显著降低离职
在当前劳动力市场环境下，“留人难”几乎已成为管理共识。但SHRM的研究提示了一个更值得深思的视角：员工流失并不只是外部环境的结果，而是HR成熟度差异的内生后果。高HR成熟度组织中，51%被评为“低或极低离职率”，而低HR成熟度组织中，这一比例仅为21%。同时，量化结果展示，HR成熟度每提升1个单位，年度总离职率下降1.2%，自愿离职率下降1.1%
在员工意愿层面，高HR成熟度组织中，82%的员工表示未来一年不太可能离职，而低HR成熟度组织中，63%的员工表示有离职倾向，与HR成熟度之间呈现出极其清晰的梯度关系。
这一发现的价值在于，它把“人员流失”从一个难以控制的外部变量，重新拉回到了可被管理、可被投资改善的内部能力问题。HR成熟度越高，组织在人才保留上的“可控性”就越强。

敬业度与体验：高成熟HR创造“愿意留下的组织”
在员工体验指标上，HR成熟度的差异几乎呈“断层式”表现：高敬业度员工比例在高HR成熟度组织中高达82%，而中等HR成熟度敬业度为23%，低HR成熟度为5%；HR成熟度每提升1个单位，员工敬业度得分提升约15分（100分制），这意味着，敬业度并不是靠一次文化活动或一次激励改革实现的，而是HR整体能力阶段跃迁的自然产物。
在工作满意度方面，高HR成熟度组织中，97%员工表示满意，低HR成熟度组织这一数据仅为40%；在雇主口碑（eNPS）上，高HR成熟度组织中，65%的员工是“推荐者”；低HR成熟度组织中，89%是“贬损者”

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什么真正决定了HR成熟度？

在所有分析中，最具战略意义的或许并不是“HR成熟度带来好结果”，而是什么最能决定HR是否成熟？SHRM的相对重要性分析显示，对整体HR成熟度影响最大的是“人才优化器”这一维度（30%权重）——即组织是否具备系统性提升个体与管理者表现的能力，是否有清晰的绩效逻辑、可持续的学习发展机制、真实而连续的员工体验设计，以及基于数据而非感觉的人才决策方式。而这也正是大多数组织当前最薄弱的部分。

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最“难”、当前整体得分最低的人才优化领域，恰恰是对HR成熟度影响最大的领域，是HR从“合格”迈向“卓越”的关键突破口。这对HR本身和企业高管而言都是一条并不轻松的结论。因为这意味着，HR成熟度的跃迁，往往发生在那些最难、最慢、也最容易被低估的领域。


HR成熟度：一项被低估的战略投资

SHRM在报告结论中明确指出：高HR成熟度是一种能够持续产生财务回报、降低组织风险、提升员工价值的系统能力。而当前仅有八分之一的组织真正实现HR高成熟度，这既揭示了现实差距，也意味着巨大的改进空间。
HR成熟度并不是HR部门的内部修炼，而是组织层面的战略资产。HR若希望获得更高层级的信任与资源，就必须从“专业执行者”转向“组织能力设计者”。这不仅要求HR提升技能，更要求其主动改变对自身角色的认知：不再只是优化流程，而是对组织结果负责。要进一步追问：
  • HR是否具备持续塑造管理者与员工行为的能力？
  • HR是否能用数据而非语言，解释人力决策对业绩的影响？
  • HR是否被允许、也被期待参与长期组织设计，而非只解决即时问题？
对企业而言，真正值得思考的已不再是“要不要投资HR”，而是我们如何把资源投向那些真正能够提升HR成熟度、并最终转化为业务成果的关键领域？


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