我们都在谈论员工体验和敬业度，但北美、中国、东亚和东南亚面对的根本问题各不相同。忽视这些差异，HR战略就会在落地时失效。

盖洛普Gallup《2026年全球职场状况》报告显示，全球敬业度从 2022 年的 23% 连续下滑至 2025 年的 20%——这是 Gallup 有记录以来首次连续两年下降，估算每年造成约10万亿美元的生产力损失，接近全球GDP的9%（Gallup 2026 报告）。这说明敬业度不再是HR的软性指标，而是组织运行质量的结果变量。

刚刚结束的SHRM年会上，关于"员工敬业度"以及“员工体验”的议题，以及我在国内和HR负责人沟通，提到的内容截然不同，SHRM年会上的员工敬业度关注的是文化和管理者的角色和责任，在北美管理传统中，经理人早已不只是任务分配者，而被期待成为教练、反馈者、发展支持者、团队文化塑造者和员工体验的第一责任人；对国内 HR 负责人而言，真正纠结的并不是员工是否还愿意努力，而是企业在经济下行周期中仍然必须寻找增长机会，但与此同时，在职员工已经普遍感到疲惫，年轻员工也越来越倾向于以“躺平”回应低回报、高消耗和不确定的职业环境。

结合2026年盖洛普《2026年全球职场状况》的调查，虽然这些概念在全球范围内使用的是同一套管理语言，它们在不同地区真正回答的问题却并不相同。

这篇文章旨在帮助大家理解不同文化和体制下，同一个概念，说的是不同的困境，以及为什么现在有必要进行员工敬业度与员工体验的中西方企业环境下比较。

从盖洛普2026全球员工敬业度调研数据来看，

• 北美职场的核心问题不是员工完全不敬业，而是员工在不确定经济、混合办公、AI 重构和经理人疲惫之下，进入“低承诺留任”状态。

• 欧洲职场的核心问题不是单纯低敬业，而是高制度保护、高工作生活边界与低组织情感投入之间的张力。

• 中国职场的核心问题不是员工不努力，而是长期高压力投入带来的心理消耗、恢复能力下降和组织信任透支。

• 东亚职场的核心问题是层级文化、长工时传统、沉默成本和年轻一代心理契约变化之间的冲突。

• 东南亚职场的核心问题则是高速增长、年轻劳动力、跨国投资、本地文化多样性和管理体系不成熟之间的并存。

因此，我们看到我们认为的欧美并不是一个统一整体，北美与欧洲在劳动制度、员工心理契约、工作边界和管理传统上存在显著差异；亚洲也不是一个统一整体，中国、东亚其他市场和东南亚在经济发展阶段、文化结构、劳动市场和组织成熟度上也完全不同。

几乎所有HR从业者都在说"员工体验"和"敬业度"，但很多企业并没有真正理解。

敬业度不是满意度。

一个员工可以对薪酬和福利"满意"，但完全不投入。Kahn早在1990年就指出，敬业度的核心是员工是否愿意将认知、情感和体力投入工作角色——这是一种主动的选择，而不是被动的满足。

SHRM体系中引用学者Schaufeli等人的研究进一步将敬业度理解为一种积极、充满活力(Vigor)、专注(Dedication)和投入(Absorption)的工作状态，通常包含活力、奉献和专注。因此，一个员工可以对薪酬或福利“满意”，但并不一定愿意主动承担、提出改进建议或把创造力投入组织目标。

盖洛普Q12的最大贡献是是将抽象的心理学和工作状态概念转化为可管理的12个问题——从"我是否知道工作期待"，“我是否拥有完成工作所需的资源”，到"是否有人关心我的发展"——证明敬业度不是靠口号激发的，而是由清晰目标、有效资源、经理支持和成长机会共同塑造的。

2026年Gallup报告显示，全球敬业度降至20%，造成约10万亿美元的生产力损失。这不是情绪指标，这是经济指标。

员工体验不是福利。

员工体验不是员工福利的总和，也不是员工活动的集合，而是员工在整个雇佣旅程中与组织发生全部互动之后形成的综合感知。它从候选人接触企业的那一刻开始，包括招聘沟通、入职、试用期、日常工作、绩效反馈、晋升发展、学习成长、组织变革、冲突处理、AI 工具使用、员工声音反馈、离职甚至离职后的雇主品牌记忆。

Oracle对员工体验的解释强调，它来自员工在企业中经历的每一个互动和接触点，从录用通知开始，一直到员工离开组织。Gartner 则强调，优秀的员工体验需要围绕员工声音、工作环境、授权感和能够驱动业务价值的人本化体验进行设计 [R09]。

如果说员工敬业度回答的是“员工是否愿意投入”，那么员工体验回答的是“组织创造了怎样的工作条件，让员工愿意或不愿意投入”。

最新学术上，山西大学两位教授2025年发表的论文——基于中国全职员工样本的研究——验证了员工体验的五维度结构：工作本身、人际和谐、组织管理、职业发展、薪酬待遇，并确认员工体验是敬业度的前因，同时影响离职意向和组织认同。

今天重新讨论员工敬业度与员工体验，并不是因为这两个概念突然变得流行，而是因为企业与员工之间的关系正在发生结构性变化。过去，员工敬业度常常被理解为员工是否积极、是否愿意多干、是否认同组织；员工体验则常常被理解为福利、文化活动、办公环境和员工关怀。

但在2024—2026年这一轮全球职场变化中，这两个概念已经不再只是HR的常规管理议题，而是组织韧性、人才保留、全球化管理、AI转型和雇佣关系重建的核心问题。

首先，全球员工敬业度正在进入一个新的低谷期。

盖洛普《State of the Global Workplace 2026》显示，2025年全球只有20%的员工处于敬业状态，这是自2020年以来的最低水平，并造成约10万亿美元的生产力损失。

更重要的是，即使是同一 ”西方“ 地区之间的差异非常明显：欧洲员工敬业度约为12%，美国和加拿大约为31%。这说明“员工敬业度” 不是一个可以全球统一理解、统一设计、统一管理的议题。企业如果简单把欧美的员工体验模型搬到中国，或者把中国总部的管理方式复制到海外，都可能失效。

第二，中西方员工心理契约正在朝相反方向变化。

中国员工的工作体验正在呈现一种复杂的“双重状态”。

一方面，很多员工仍然表现出较高的组织服从、绩效投入和职业安全感需求；另一方面，压力、内卷、加班文化、职业不确定性和代际变化正在改变员工与组织之间的心理契约。西方尤其是北美国家的员工体验正在从“福利与灵活性”进入“信任、意义、归属和管理质量”的阶段。

换句话说，中国过去二十年的隐性契约是"高投入换高回报、快成长、晋升通道"。当增长放缓、晋升收窄、收入预期下降，契约就变得脆弱；西方的契约建立在"自主性、边界感、心理安全"之上，但混合办公和AI冲击让员工开始质疑组织是否仍在兑现承诺。

第三，员工敬业度和员工体验在中西方的逻辑起点不同。

西方管理语境中，员工敬业度更强调个人与工作的心理连接，包括意义感、自主性、反馈、认可、成长和归属；员工体验则更强调员工从入职、发展、绩效、协作到离职的全旅程感受。中国管理语境中，员工敬业度长期更容易被理解为责任心、奋斗精神、组织忠诚和结果贡献；员工体验则常常被压缩为福利、关怀、活动和企业文化氛围。因此，中西方比较的价值，不是判断哪一种更好，而是帮助企业识别：我们到底是在管理“行为投入”，还是在建设“心理承诺”？是在追求短期绩效，还是在构建长期组织能力？

第四，中国企业全球化使这个比较变得更加紧迫。

越来越多中国企业在欧洲、北美、东南亚设立组织，但总部常习惯用中国式"速度、绩效压力、强动员"驱动海外团队。问题是，欧美员工看重边界、程序、心理安全和合规；东南亚员工面对的是高速增长与不成熟管理体系并存的复杂环境。如果总部不理解这些差异，就容易把海外员工的边界意识当作"不够拼"，把合规程序当作"效率低"，把本地反馈当作"抱怨"。这会直接影响人才吸引、管理者信任、劳动关系和雇主品牌。

第五，AI时代正在重新定义员工体验。

过去体验聚焦人与组织、人与经理、人与团队的关系。现在必须加入人与AI、人与算法的关系。西方员工更关注AI治理、透明性和公平性；中国员工更强烈感受到技能过时的压力。普华永道的观察显示，中国员工对未来技能变化的感知高于全球平均，但企业在技能投资上的优先级并不总是同步。AI时代的体验不只是"工具好不好用"，而是"我会不会被替代"、"组织是否公平对待我"。

因此，现在进行员工敬业度与员工体验的中西方比较，真正目的不是证明“中国员工”和“西方员工”谁更敬业，也不是简单比较哪个国家员工更幸福，而是帮助企业回答三个更重要的问题：

第一，在不同文化和制度环境下，员工为什么愿意投入？

第二，员工的投入是可持续贡献，还是压力驱动下的短期消耗？

第三，企业如何在全球化和 AI 转型背景下，建立既能支持绩效、又能保护信任和能量的员工体验系统？

对中国出海企业而言，这一比较尤其重要。因为中国企业未来既要管理中国本土员工，也要管理海外员工；既要保持高绩效和执行力，也要避免用过度消耗换取短期结果；既要推进 AI 和组织效率提升，也要重建员工对未来的安全感和成长信心。没有中西方比较，中国企业很容易把本土成功经验错误复制到海外；没有员工体验视角，企业也很容易把员工敬业度误读为员工服从度、加班意愿或短期绩效表现。

把"欧美"和"亚洲"分别当作整体来讨论，是一种简单化的叙述方式。真正洞察每个市场的问题，需要拆开来看。

北美：低承诺留任——大脱离

虽然盖洛普全球敬业度指数从 2022 年峰值 23% 降至 2024 年 21%、2025 年 20%，并估计每年造成约 10 万亿美元生产力损失。北美员工依然有31%的敬业度，但这层数据掩盖了深层问题。盖洛普称之为的"大脱离（Great Detachment）"正在蔓延——劳动力市场收紧后员工不再频繁跳槽，但心理上对组织也不再关心。2025年第四季度，只有28%的美国员工认为"现在是找好工作的好时机"，而2022年年中的这个数字是70%。劳动力市场锁住了人才流动，但也锁住了心理投入。

北美的问题不是敬业度低，而是"人在岗，心已退"。恢复连接、信任和绩效清晰度，是北美HR的第一要务。

欧洲：高保障，低情感投入

在全球员工敬业度数据中，欧洲长期处于较低水平。盖洛普《State of the Global Workplace 2026》区域数据指出，2025 年欧洲员工敬业度为 12%，明显低于全球平均 20%，也远远低于美国和加拿大地区的 31% 。这一数字经常被用来说明欧洲员工“不敬业”，但这种解释过于简单，也容易误导中国企业对欧洲职场的理解。

欧洲的员工敬业度问题，不能脱离欧洲劳动制度、社会保障、工会传统、工作时间规则、员工代表机制、数据保护、社会责任意识和工作生活边界来分析。很多欧洲员工并不把“对组织高度情感投入”视为理想工作状态。对他们而言，工作需要专业、稳定、公平和有意义，但工作不必成为个人身份的全部来源；组织需要可信，但员工也需要边界；绩效需要达成，但过程必须合规、公平和可协商。

因此欧洲的问题不是敬业度数字低，而是员工被法律和工会保护得很好，这种制度性隔阂正在让员工和组织变成"君子之交"——工作仅仅是工作。混合办公进一步放大了这种隔阂。

中国：从消耗型投入到可持续贡献

在盖洛普口径下，中国长期是全球敬业度最低的市场之一。但从数据看，中国员工并非简单 “低敬业” 。Gallup的中国国家数据表明，2025年中国员工敬业度为20%，与全球平均水平相同，高于东亚平均水平18%；但同时，48%的中国员工表示前一天经历了大量压力，高于全球平均40%。同期国家统计局数据用工作时间数佐证了中国员工的压力，数据显示，2025 年 1–2 月全国企业就业人员周均工作时间为 47.1 小时，远超 44 小时的法定上限。

这说明中国企业的真实问题不是员工完全失去组织连接，而是投入背后存在较高心理消耗。换句话说，很多员工仍然在岗、仍然努力、仍然愿意留任，但他们的能量水平、恢复能力和对未来的安全感正在受到挑战。

另两组调研数据，例如美世中国员工敬业度与员工体验白皮书则呈现出另一面：2024年中国大陆员工敬业度平均为83分，高于全球平均77分，并且过去三年连续两年提升，推荐和留任意愿较2022年增长3%。ADP《职场人 2025》（覆盖 34 个市场约3.8 万名员工）显示，中国员工"在压力下蓬勃发展"的比例达 40%，为全球最高；"压力过载"仅 10%，为全球最低。

这看似矛盾的数据，实际上揭示了中国员工体验的“高分悖论”：中国员工可能在问卷中表达较高组织认同和留任意愿，但同时承受较高工作强度和情绪压力。对HR而言，不能只看“敬业度总分”，更要看“活力度”“心理能量”“工作负荷”“组织信任”和“成长公平”。如果一家企业的员工愿意留任，但不愿表达真实意见；愿意完成任务，但缺乏主动创新；愿意加班，但私下高度疲惫，那么它拥有的不是健康敬业度，而是消耗型服从。

2025年前后，中国职场还有一个重要变化：反内卷。

2024 年 12 月中央经济工作会议提出综合整治"内卷式"竞争，2025年全国两会政府工作报告再次强调，国务院随后出台提振消费的 30 条措施，其中包括保障劳动者休息休假权益。头部企业迅速跟进：美的要求员工 18:20前离开办公室、禁止晚饭后返岗加班；大疆禁止21点后留在办公室并取消加班打车补贴；海尔全面推行双休，加班每日上限3小时且需事前审批；腾讯部分部门要求18点下班。

驱动因素除了国内政策，还包括欧盟 2024年12月通过的禁止强迫劳动产品条例——超过每天 8 小时/每周 40 小时的用工条件生产的产品可能被禁止进入欧盟市场，这对美的、海尔、大疆等出口型企业构成直接合规压力。

因此我们看到硬币的另一面："躺平"与"内卷"在中国职场并存。

经济观察网的分析指出，两者是同一就业结构下的两种理性反应：当边际努力回报显著下降时，退出竞争（躺平）与被迫过度竞争（内卷）会同时出现。

这意味着，中国员工体验的下一阶段不会只是“福利升级”，而是工作时间、绩效逻辑、管理节奏和组织效率的重新设计。

东南亚：增长与混乱并存

东南亚因为国家众多的情况最复杂。东南亚员工敬业度区域平均为25%，高于全球平均的20%。但这一区域平均值掩盖了国与国之间的巨大差异——从菲律宾的39%到越南的9%，跨度高达30个百分点。另一方面东南亚每日压力区域平均为25%，远低于全球平均的40%——东南亚员工整体上比全球同行压力更小。

举例来说，菲律宾39%的敬业度伴随50%的每日压力和31%的悲伤——高投入的员工同样可能 burnout。盖洛普报告明确指出，持续的高压力最终会损害留任；越南则呈现最剧烈的"知行分裂"：59%的员工被归类为"thriving"——对当前和未来生活持积极态度，但敬业度仅9%，为东南亚最低，远低于区域平均25%，属于全球最低之一。

高速增长、年轻劳动力、大量跨国投资涌入，但同时本地管理体系不成熟、文化多样性极高（新加坡、越南、印尼、泰国之间的管理传统差异可能比欧洲内部还大）。员工投入度高的背后，往往是"机会驱动"而非"组织驱动"——员工对岗位投入，但对公司未必忠诚。东南亚的HR面临的不是单一问题，而是一套多文化、多制度、多预期的复合题。

回到企业实践：不同市场，不同优先级

对于在国内跨国企业，关键不是把总部的敬业度基准强加到中国分部，而是用本地维度做校验。例如用文中两位教授的的五维度做本地化体检，并特别注意在中国实证中，薪酬待遇是体验的平等维度，不是可以后置的"保健因素"。薪酬的内部公平感、调薪逻辑的透明度，本身就是体验设计的一部分，不要让"钱的事归 C&B、体验的事归 OD"的部门墙给挡住。

对中国本土企业，强制下班只是止损。美的在压缩工时的同时禁用PPT、清理形式主义。换句话说，反内卷并不等于简单“少工作”，也不等于企业放弃增长。对 HR 来说，真正重要的问题是：如果减少无效加班，组织如何仍然保持绩效？如果员工不再用长时间证明投入，企业如何重新定义贡献？如果年轻员工不再接受低回报高消耗，组织如何提供更可信的成长路径？因此，反内卷的核心不是工时治理，而是工作设计治理。

和北美一样国内员工体验的关键杠杆仍然是管理者。脱口秀演员呼兰吐槽职场的各种糟点，通常用企业老板来代替各层级的管理人员，原因在于在国内，不足一半的管理者受过任何管理培训，而管理者解释了团队敬业度约70%的差异。在中国高速扩张期，"先提拔、后培养"是常态，现在这种方式已经行不通了。

对出海企业，把合规底线画进体验地图。欧盟《禁止强迫劳动产品条例》2024年12月已正式通过，2027年全面实施。超过每天8小时/每周40小时强制条件下生产的产品可能被禁止进入欧盟市场。这意味着中国企业的海外用工合规不再是"当地法律问题"，而是"全球供应链准入问题"。例如，劳动合同里"根据业务需要加班"这类模糊条款是审计风险；出海企业一定要把欧盟强迫劳动条例纳入供应链用工审查。

对于中国出海企业，真正的难点还在于双重翻译：总部习惯用效率、服从、结果、速度理解员工体验；不同的海外员工讲究不同的语言体系，欧美员工是公平、透明、尊重、边界、参与理解员工体验；同为东南亚员工的优先级存在很大的不同，越南重在稳定，友好协作，但“安静承诺”普遍，印尼员工高度重视领导者的诚信与透明以及被关爱的文化。

出海HR不能简单复制中国管理，也不能简单照搬西方实践，而要建立一套能在不同国家被理解、被信任、被执行的全球员工体验原则。

结语：

很多HR会认为员工敬业度和员工体验看似老生常谈，但今天比较中西方员工敬业度与员工体验，不是为了做文化差异描述，而是为了理解，在不同社会、制度、文化和技术环境下，企业如何让员工愿意投入、能够投入，并且长期相信组织值得投入。

实际上员工敬业度和员工体验对于中国的HR来说还是一门新课题，传统的HR强项是国内高增长环境下的选聘育留，但今天面临复杂的国际环境、经济压力以及AI对职场和组织的重构，HR的视角和能力必须升级——员工体验不是让员工更舒服，而是让员工在一个值得信任、能够成长、可以恢复能量、且绩效要求清晰的组织中持续创造价值；员工敬业度也不是让员工更听话，而是让员工愿意把自己的判断力、创造力和责任感投入组织目标。

员工体验和员工敬业度的全球比较，最终指向一个结论：未来 HR 不能再把员工体验当作统一项目管理，而要把它当作差异化组织治理。

统一项目的逻辑是是什么？差异化治理的逻辑是什么？如果企业只看分数，就会误判。欧洲低敬业不等于员工低专业；中国高留任不等于员工高信任；菲律宾高敬业不等于低压力；越南低敬业不等于低机会感；北美高敬业也不等于没有组织疏离。

真正重要的是理解每个市场的“员工体验结构”：

员工为什么留下？
员工为什么投入？
员工为什么沉默？
员工为什么抽离？
员工为什么相信或不相信组织？
员工为什么愿意或不愿意在变化中继续学习？

未来优秀的全球企业，不会只追求一个漂亮的敬业度分数，而会建立一套能够解释不同地区员工心理契约的体验治理系统。它们会理解：员工体验不是福利组合，而是组织如何设计工作、关系、制度、技术和成长；员工敬业度不是员工是否听话，而是员工是否愿意把自己的判断力、创造力和责任感投入到组织目标中。

接下来的几年，谁能更好地理解敬业度和员工体验同一术语在不同文化环境下的底层逻辑，谁能把政策强制腾出的时间转化为真实的体验改善，谁就能在下一轮人才竞争中拿到别人拿不到的东西——不是更高的调查分数，而是留得住、也愿意把心放在工作里的人。

更多对于员工敬业度和员工体验的研究内容，有兴趣者欢迎继续交流，我们将深度探讨。

关于作者｜Susan Wu

Global HR Governance | HR Capability Architect

昂收咨询（Answer Consulting）创始人，SHRM-SCP、HRCI SPHRi、GPHR 持证人。

长期专注于 AI 时代的全球HR治理、HR团队能力建设以及组织能力发展。作为SHRM教育者，致力于将SHRM全球专业标准与中国企业管理实践相结合，帮助企业建立基于SHRM、超越SHRM、扎根中国企业实践的HR与组织管理体系，推动HR从专业执行走向组织治理，为中国企业全球化发展提供系统化的人才与组织解决方案。

Resources：

• Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal.
• Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study.Gallup, State of the Global Workplace 2025 / 2026
• Yang, P. & Zhang, S. (2025). Employee experience: conceptualization, scale development, and validation.Humanities and Social Sciences Communications, 12: 605
• Kahn, W. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work.Academy of Management Journal
• ADP（2025）《职场人 2025：全球劳动力观点》
• Mercer China. 2024美世中国员工敬业度与员工体验白皮书：打造可持续的员工体验.
• 36Kr / KrASIA / RealTime Mandarin（2025）：美的、大疆、海尔反内卷政策报道；中央经济工作会议与国务院三十条背景；欧盟禁止强迫劳动产品条例
• Harris Sliwoski（2026）：China Employment Law 2025（44 小时周工时执法）
• 经济观察网（2026 年 1 月）：2025 年中国就业市场分析（内卷与躺平的结构性解释）