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导言：

过去十年，中国汽车产业经历了一次深刻变化。

从全球最大汽车市场，逐渐转变为 全球汽车产业的重要输出中心。

2023年以来，中国汽车出口连续增长，中国已经成为全球最大的汽车出口国之一。越来越多的中国汽车企业正在进入欧洲、东南亚、中东、拉美等全球主要市场。

表一：中国车企全球化路径（四种模式）

1. 比亚迪（BYD）

比亚迪作为中国新能源汽车全球化的代表企业，在2025年，比亚迪全年累计销售达到460多万辆，同比增长显著，蝉联中国汽车市场车企、品牌及全球新能源市场销量冠军 。其中，海外市场实现里程碑式突破，全年海外销量首次突破百万辆大关 。

比亚迪的海外制造结构以全球制造体系为核心，不仅布局KD（散件组装）工厂，更在多个区域市场投资建设全工艺整车工厂，形成区域制造中心与全球供应链体系的协同。其出海足迹已累计覆盖超110个国家和地区 。

KD工厂与组装网络：
比亚迪在全球范围广泛布局KD工厂，以满足区域市场的快速响应需求。在东南亚，其通过KD方式在多个国家实现本地化生产。

海外整车工厂：
比亚迪目前在海外投资建设了多个全工艺整车工厂，形成显著的区域辐射能力。

1. 巴西卡马萨里工厂：作为比亚迪在亚洲之外规模最大的生产基地，该工厂位于巴西巴伊亚州卡马萨里市，2025年7月，工厂首车下线，成为拉美最大新能源车生产基地 。

2. 泰国罗勇工厂：作为比亚迪在东南亚的核心全工艺工厂，年产能达15万辆，不仅是制造中心，更成为比亚迪在东南亚的技术与市场枢纽 。

3. 欧洲及其他布局：比亚迪已宣布在欧洲（如匈牙利）建设新能源乘用车工厂，并在乌兹别克斯坦等市场布局整车制造项目，持续完善其全球制造版图。此外，比亚迪在土耳其、意大利等11个国家的新能源汽车销量已超越特斯拉，成为中国汽车出口增速最快的车企之一 。

从组织角度看，比亚迪正在从“出口型企业”转向“全球制造企业”，其海外运营模式逐渐形成 区域制造中心 + 全球供应链体系。

2. 奇瑞汽车（Chery）

奇瑞是中国最早实现规模化汽车出口的企业之一。2023年全球销量 188万辆，其中出口 93.7万辆；2024年销量增长至 260万辆。

奇瑞的海外制造结构被认为是典型的中国车企模式，其销售网络已覆盖 80多个国家和地区。其国际化路径分为三个阶段：

1. 整车出口
   

2. CKD/SKD本地组装
   

3. 海外品牌与生产升级

目前，奇瑞在海外的CKD/SKD组装工厂约有18个，分布在俄罗斯、埃及、乌克兰、巴西、马来西亚、印尼、土耳其等国家。这些工厂不是高大上的全工艺车间，但胜在灵活、低成本、快速落地——关税降下来，价格打下去，市场啃下来。

奇瑞也在向真正的“制造本地化”迈进。目前，奇瑞在海外投资建设的全工艺整车工厂包括巴西雅卡雷伊工厂（Jacareí）、2024年宣布投产的西班牙巴塞罗那工厂以及面向东南亚市场的马来西亚工厂。

3. 吉利汽车（Geely）

吉利汽车的全球化路径以独特的并购驱动和多品牌治理为核心特征，通过战略投资与并购，构建了覆盖欧洲、亚洲的全球研发与制造网络。2025年，吉利汽车累计销量3,024,567辆，超额完成全年300万辆销量目标，历史累计销量已突破2000万辆 。其中，海外累计销量达42万辆，新能源出口超12万辆，网点已拓展至88个国家和地区，总数超1200个 。

吉利的海外制造结构不同于单纯自建工厂的模式，而是通过控股集团层面的资本配置与技术协同，推动各品牌在海外实现本地化生产，并利用并购获得的品牌与渠道资源，实现快速渗透。

吉利通过灵活的KD合作与合资方式，在多个新兴市场建立生产能力。包括：埃及BAMC工厂、印度尼西亚工厂、以及哈萨克斯坦双工厂布局。吉利在哈萨克斯坦同时推进新能源车型和燃油车型的本地化生产，成为吉利汽车首个布局“双总代、双工厂、双能源”形式的国家 。

海外整车与技术协同工厂包括：

1. 与雷诺的巴西战略合作：吉利与雷诺的巴西战略合作于2025年正式启动，计划于2026年下半年实现吉利银河星舰7 EM-i的本地化生产，利用雷诺在巴西的现有产能与渠道网络，快速切入南美最大市场 。

2. 欧洲创新中心与研发网络：吉利在海外建立了五大造型中心、五大工程研发中心。位于瑞典哥德堡的吉利欧洲创新中心，汇聚了来自40多个国家的2000余名工程师，是吉利CMA、SEA、GEA等全球整车架构的发源地，拥有超过2000项专利 。

3. 沃尔沃与极星的全球制造体系：通过并购沃尔沃并共同创立极星, 总部设在瑞典哥德堡。由沃尔沃汽车与浙江吉利控股集团共同创立，定位为高性能电动汽车品牌。
   

   
   

长城汽车是中国车企中最早探索全球化、也是最坚定执行“生态出海”战略的企业之一。公司销售网络覆盖100多个国家和地区，重点市场包括中东、东南亚和拉美。

2025年，长城汽车销售新车132.37万辆，再创新高，其中新能源车型销量和海外销量均刷新历史纪录，海外累计销量已突破200万辆 。

长城汽车的海外制造结构以区域制造中心为核心，并辅以广泛的KD组装网络，以灵活方式快速进入新兴市场。在厄瓜多尔、巴基斯坦等地，长城均设有KD工厂，通过散件组装方式满足当地市场需求，降低关税成本，提升产品竞争力 。

海外整车工厂：长城汽车在海外投资建设了多个全工艺整车工厂，其中最具代表性的是：

• 巴西伊拉塞马波利斯工厂可兼容混动、插混与柴油动力车型共线生产，将成为辐射整个拉美市场的核心枢纽 ；

• 泰国罗勇工厂主要生产哈弗、坦克等品牌车型，并出口至其他东南亚国家；

• 俄罗斯图拉工厂作为中国品牌在俄罗斯的首个全工艺整车制造厂，该工厂持续为长城汽车在俄及周边独联体国家的市场领先地位提供产能保障。

企业全球化通常经历三个阶段：

第一阶段通常是出口型国际化，比如早期的奇瑞。在海外建立销售团队，总部控制，组织的复杂度低。

第二阶段为本地组装，例如建立CKD/SKD工厂，建立本地供应链和区域管理团队，典型的企业包括长城和奇瑞。这类海外组织模式称为本地化，是典型的区域事业部制。

总部负责什么？产品和品牌，车型定义、技术平台和品牌。

区域负责什么？市场和渠道：怎么卖车、怎么铺网络、怎么搞促销、怎么和争渡打交道——这些权力下沉到区域团队。知道中东人喜欢什么配置，拉美团队知道拉美需要什么金融方案，不用事事等总部批。

但组织陷阱也藏在里面：区域诸侯坐大，总部战略穿透力衰减。当区域团队习惯了“我的地盘我做主”，跨区域协同、全球平台战略就很难推下去。最后可能变成“各自为战，形不成合力”。

第三阶段为全球制造体系，也是目前各大车企正在努力实现的阶段，建立整车工厂，全球研发网络和全球人才体系。

表一：中国车企出海组织模式矩阵

中国车企的全球化路径并不统一。

四家企业选择了完全不同的国际化模式，这些差异不仅体现在市场进入方式上，更体现在组织结构、管理模式与HR体系 上。

这种差异并非偶然，而是由企业的能力结构、资本结构与技术路径决定的。

对 CEO 而言，这是一个战略问题。

对 CHRO 而言，这是一个组织设计问题。

理解中国车企出海模式的差异，是理解未来十年汽车行业竞争格局的重要起点。

一、技术驱动型全球化

技术驱动型企业的核心逻辑很直接：技术平台统一，然后在全球复制生产。

在这种模式下，企业的护城河不是渠道网络，也不是品牌故事，而是技术体系和制造能力。比亚迪是这条路的典型代表。

作为新能源汽车领域的重要制造商，比亚迪的海外扩张，从一开始就不是简单的“把车卖出去”。它在泰国建工厂，在巴西建工厂，在欧洲布局生产基地——目标是构建全球制造网络，而不仅仅是扩大销售。

比亚迪的关键能力全部集中在中国总部：电池技术、电驱系统、软件系统、整车平台。这些核心技术构成了比亚迪的技术操作系统，而由于电动车的技术复杂性，这套系统必须在全球保持高度一致。

这种战略决定了比亚迪的组织特征：全球标准化程度极高。这种模式的核心是标准先于市场、控制先于自治。海外团队虽然有本地精英人物，但不拥有完整的”组织主权”。

对HR来说，这种模式下的重点不是“本地招聘”，而是把总部能力复制到海外，所以HR聚焦：

二、渠道驱动型全球化

与比亚迪不同，一些中国车企的国际化路径更接近渠道驱动模式。渠道驱动模式中，区域自治程度较高，更接近管理模型中的多国化模式。例如奇瑞的主要海外市场集中在拉美、中东和东欧。这些市场之间存在巨大的制度和文化差异。因此，总部通常给予区域团队较大的运营自主权。

在渠道驱动型企业中，HR体系也趋于本地化管理。注重本地核心板子招聘、本地劳动法和薪酬实践、以及本地雇主品牌建设等。

三、并购驱动型全球化

这一模式以吉利作为代表。通过一系列战略投资和收购，Geely逐渐构建了一个 多品牌汽车集团。这意味着Geely的国际化并不是简单的市场扩张，而是全球汽车产业资源整合。

并购驱动型的全球化企业特征体现为高度分权和全球研发协同。高度分权指的是在这一模式下，各品牌拥有较高的独立性。例如独立的管理团队、独立的产品规划和独立的HR体系。

集团总部更多扮演资本平台与协同平台 的角色。全球研发协同方面体现在Geely的研发体系呈现明显的全球分布：中国、瑞典和英国。这种布局使其能够整合不同地区的技术能力。

当一个集团同时管理多品牌、多研发中心、多市场、多国制度时，靠母国中心或各国自治的方式都不够了，必须转向全球一体的组织逻辑。其权力配置逻辑不是总部最强，也不是地方最强，而是”最合适的层级拥有最合适的决策权“。

HR的管理挑战主要来自于跨文化整合、不同的劳动制度以及全球薪酬体系差异。

四、区域制造型全球化

最后一种区域制造型全球化以长城汽车为代表。

长城汽车的国际化战略强调：在关键市场建立区域生产中心。例如泰国工厂覆盖东南亚市场、巴西工厂覆盖拉美市场。

区域制造型全球化的特征包括制造中心导向以及本地供应链建设。首先，制造中心导向指的是组织结构围绕三个核心：工厂、供应链和区域销售。生产基地往往成为区域运营中心。其次，与技术驱动型企业不同，区域制造型企业更加依赖：本地供应商体系。这不仅可以降低成本，而且提高政策适应能力。

区域制造型的区域总部通常拥有较高的资源调配和人力资源管理协调权，这对车企尤其重要，因为汽车出海很多关键问题都不是单一国家问题，而是区域问题。

区域中心型的最大价值在于，它是很多中国车企从“海外销售公司”走向“区域经营平台”的关键过渡层。它比技术驱动型的总部中心更灵活，比渠道驱动型更整合。

HR工作的重点通常包括区域人才池建设、区域继任和轮岗、区域劳动关系和合规协调、区域文化整合等。

结语

中国车企的全球化差异说明一个事实，全球化不是单一模式，而是组织能力的外在体现。

对比全球的企业，丰田通过本地化制造和区域总部模式，用三十年打磨出”区域总部＋本地决策“的体系。现代汽车建立了全球制造和全球平台，采用强总部和标准化流程。特斯拉则以技术驱动和全球统一为核心，硅谷文化叠加超级工厂的模式。

中国的四家车企对应四种不同的全球化模式，但最大差异在于：全球化路径尚未收敛。丰田可以用三十年打磨体系，中国车企要在五到十年走完这条路。

随着海外收入的上升，区域市场复杂度增加，本地政策压力增加，人才本地化要求提高，中国车企的全球化重要的不是“选哪一种最先进”，而是都需要面对各自企业的全球化模式的挑战。

中国汽车企业正在进入全球产业竞争的深水区。未来十年，决定企业全球竞争力的不仅是：

   •   产品

   •   技术

   •   资本

更重要的是：组织能力与全球治理结构。

在这个意义上，汽车行业的竞争正在从工程竞争转向组织竞争。